Без шторма не будет хорошего мореплавателя
Как быть, если уволился весь отдел,
и что сделать, чтобы избежать массового увольнения сотрудников,

рассказывает руководитель Департамента персонала и карьеры компании «ГЭНДАЛЬФ».
время прочтения
5 минут
Татьяна Арсенович
Уже 12 лет я работаю в Департаменте персонала и карьеры компании «ГЭНДАЛЬФ». За это время я со своей командой реализовала десятки успешных проектов в сферах корпоративной культуры, подготовки квалифицированных кадров в ИТ-сфере, технологии управления персоналом, системы целеполагания и инструментов контроля и мотивации. Сегодня одной из моих важнейших задач является обучение руководителей компании.

Как мы остались вдвоем в отделе
В 2011 году, будучи заместителем руководителя отдела персонала, я пережила переломный момент в своей карьере и мышлении. Мы с руководителем по возвращению из командировки столкнулись с двумя заявлениями об увольнении сотрудников, незапланированными, внезапными, несвоевременными: двое из трех человек в отделе нашли другое место работы. Остался стажер, умолявший отпустить его, потому что ему страшно – он ничего не знал, а учить было некому.

Такой сбой в системе понес за собой невыполнение плана по закрытию вакансий, которых ежемесячно было около двадцати. Мы вдвоем физически не могли нанять столько человек. Ожидания от работы отдела были непропорциональны количеству сотрудников в нем. Первое время у нас с начальником тоже мелькали мысли об увольнении. Я думала: «Что я за руководитель, в отсутствие которого команда рассыпается?» Тогда мне не хватало компетенций и владения нужными инструментами. Я была экспертом по подбору персонала, но слабым управленцем.

Это распространенная ошибка: люди часто занимают руководящие должности, не обучаясь этому. И распространенный карьерный сценарий: продолжать быть экспертом, а руководителем становиться только через набивание шишек, не учась этому специально.
Кризис руководителя – неизбежный процесс становления сильного управленца. Будь возможность вернуться в тот год, я бы все равно дала тому событию случиться еще раз, чтобы совершилась правильная для меня ошибка. Нужно было научиться руководить людьми, и то ЧП ускорило понимание этого механизма. Нельзя сказать, что ты классный мореплаватель, если не прошел ни одного шторма. Но из него необходимо уметь выплывать.

Тогда мне пришлось интуитивно следовать инструкции, подходящей для любой непонятной ситуации:

1. Взять себя в руки (справиться с эмоциями)

Прежде всего, нужно понять, что увольнение сотрудников – это результат как действий, так и бездействий. Затем - вернуть себя из паники в активное состояние: увидеть дальнейшие перспективы. В моем случае самыми худшими последствиями был бы недобор людей в компанию. Но это – не конец света, и это можно восполнить. Источник решения - набрать новых людей в свой отдел и обучить их. Главное было осознать, что все исправимо.

2. Построить экстренный план действий

Первой моей целью стало удержать стажера. И это удалось – мы побеседовали, нашли согласие, обсудили перспективы и стали обучать. Выделили для него посильный список текущих задач. Старались выполнять необходимые процессы. Хотя бы частично, но с максимальным результатом. Затем начали заново нанимать сотрудников, обучать их и так далее.

3. Расставить приоритеты

В кризисные моменты стоит не хвататься за все сразу, а позволить себе выполнять приоритетные задачи. Постараться снизить давление обстоятельств, не коря себя за невыполнение всего объема работы. При этом не забросить остальную часть, а делегировать. Обговорить с заказчиком (в данном случае, внутренним) новые сроки выполнения.

4. Провести работу над ошибками

Параллельно я задавала себе логичные для руководителя вопросы: «Как я могу влиять на целостность и мотивированность моей команды? Что заставляет моих людей работать эффективно? Зачем работают мои сотрудники? Какие мои действия и бездействия заставили моих сотрудников принять решение об увольнении?». Понимание пришло позже – я недостаточно знала своих людей, их мотивы, мало общалась с ними, мало прояснять смысл работы, ставила задачи и контролировала – а этого недостаточно.
Без шторма не будет хорошего
мореплавателя
Прошло много лет, моя команда стала сильной, а я – профессиональным руководителем. Теперь у меня есть навык преодоления сложных ситуаций и понимание того, что избавиться от них невозможно. Но можно научиться эффективно и с наименьшими затратами с ними справляться.

В этом годуне обошлось без трудностей. Пандемия заставила людей переосмыслить свои ценности, задать себе новые вопросы. Кому-то стала важна свобода – например, один из наших работников ушел на фриланс в другую сферу. Кто-то перестал справляться эмоционально из-за одиночества в изоляции. Поменять работу стало для многих легким решением, и это в чем-то правильно.

Недавно уволился сотрудник, один из самых ценных для отдела. Но параллельно «выросли» другие, начав работать гораздо усерднее и предлагать свою помощь, чтобы держать тот баланс, что был при нем. Зачастую минус превращается в плюс при условии здоровой корпоративной культуры.

А создать ее можно с помощью следующих составляющих:

1. Доверие

Я стараюсь выстраивать с командой доверительные отношения. Им способствует открытость руководителя, схожие ценности, общие мотивы и заинтересованность в благополучии своего сотрудника. Важны межличностные отношения, в которых интересы обеих сторон совпадают, и они уверены, что так будет и дальше. Это принцип «win-win».

2. Внимание

Любое внимание лучше, чем его отсутствие. Каждый день я стараюсь дать его всем подчиненным, хотя бы улыбнуться каждому из них. Хороший практический инструмент – обратная связь высокого качества. Это когда ты даешь сотруднику свое мнение о его работе без критики личности, оставляя его способным исправить недоработки в случае их наличия, а главное желающим совершенствоваться в труде. Что было хорошо, что не очень, как можно улучшить в будущем.

3. Согласие

Для того, чтобы к нему прийти, важно вовлекать сотрудников в происходящие изменения. Они должны понимать их смысл и высказывать свое мнение, которое может быть учтено. Конечно, правила, которые я ввожу, нравятся не всем и не всегда. Но они обсуждаются с персоналом в попытке найти отклик и ответить на вопросы. Если мы расходимся во взглядах, то люди должны понимать, почему, и уметь признать мое право принимать решения. Но знать, что я всегда открыта к переговорам.

4. Смысл

Руководитель должен помогать своей команде видеть смысл в работе. Находить с ее членами общность, доносить до них значимость всех действий и задач. Делать так, чтобы каждый сотрудник понимал, как много от него зависит. Людей мотивирует понимание того, что они – важная часть механизма.

Как превратить минус в плюс
Сильный управленец – это тот, который постоянно пополняет свой инструментарий новыми методами и принципами. Тогда есть возможность управлять процессом, а не быть его заложником. Конечно, это не застрахует от нежелательных увольнений сотрудников – целиком их не избежать. Но теперь, если увольняется работник, я могу с уверенностью сказать, что сделала все, чтобы этого не случилось, и чтобы команда с уходом одного бойца не потеряла, а приобрела новые возможности.